Tools als middel

• 

  Danny Peters

  21-03-2003 13:36

  Beste allemaal,

  We weten allemaal dat tools het middel moeten zijn om een doel na te streven, echter, mensen kijken nog te vaak naar tools als doel (bijvoorbeeld bij implementatie). Daarbij wil ik benadrukken dat je dat doel wat je nastreeft met het middel nooit moet halen, anders ben je uitgeleerd. De tools zijn voorhanden, bijvoorbeeld om personeel in kaart te brengen en competenties vast te leggen. Maar wat nu als managers niet kunnen inzien dat het om het doel gaat en niet om de tool (middel)?

  Wat kun je doen om managers de tools te gebruiken als middel en niet gaan inzetten alsof dat de oplossing is en het doel bereikt is als men er 1 dag mee werkt? Vaak begint het dan pas… Wie geeft handvatten?

  Met groet,

  Danny Peters
• 

  Ad de Beer

  22-03-2003 08:55

  In dat geval moet je de leidinggevers trainen.

  Als instrumenten worden geïmplementeerd zonder eerst een stukje bewustwording dan krijg je dit soort uitwassen. Helaas is het de gewoonte van veel collega-adviesbureaus om eerst te kijken naar de omzet en dan pas naar de praktische toepasbaarheid van een instrument voor de klant.

  Dit commerciele denken heeft de markt voor een groot deel kapot gemaakt.

  Daarnaast zie je in grote delen van de markt, met name overheid en grote bureaucratien dat ze achter de tools en de congressen aanhollen, zonder eerst een visie te hebben ontwikkeld.

  Instrumenten als INK, IIP, competentiemanagement, Kennismanagement en vele anderen worden daardoor op een volkomen verkeerde manier gebruikt. Los van het feit dat bijvoorbeeld IIP absoluut geen toegevoegde waarde voor bedrijven heeft, alleen maar voor de adviseurs.

  Helaas heeft dit weer te maken met gebrek aan visie in de top.

  Ad de Beer
• 

  Gerrit

  22-03-2003 20:37

  Bewustwording bij leidinggevenden van de filosofie achter de tool is minstens zo belangrijk als de excercitie zelf. Wanneer je bij competentieontwikkeling (bijv. door invulling van een POP) managers en medewerkers niet leert wat de mogelijkheden en beperkingen zijn dan is het een zinloos gebeuren. De effectiviteit van personeelsonwikkelingsplannen staat en valt immers bij een goede voorbereiding. Het is een hulpmiddel voor managers en medewerkers om aan elkaars ontwikkeling te werken. Even snel de laatste vraag van het beoordelingsformulier afwikkelen en een POP invullen voor de ‘cool’ is onzin. Naar mijn idee is het ‘managen by objectives’ van Peter Drucker verworden tot iets wat nooit bedoeld is. Toen Peter Drucker als antwoord op de vraag ‘how do you manage’ zei ‘i manage by objectives’ bedoelde hij dat er in de reflectie tussen medewerkers en leidinggevenden zowel vooruit als achteruit werd gekeken en er op een stimulerende manier aan uitdagende, haalbare doelen gewerkt zou worden. Uiteindelijk heeft dit in de managementliteratuur geleid tot een (vanuit de marketing gedicteerd) genadeloos ‘target denken’. Zo kon het zijn dat de reflecterende ‘objectives’ van Peter Drucker (bijv. door een term als ‘afrekenen’) meer het karakter kregen van een ‘shock and awe’ benadering dan van een manier om stimulerende ontwikkelingsdoelen na te streven. In de praktijk worden medewerkers dan niet zelden gemangeld, met als risico dat de weinige intrinsieke motivatie om aan persoonlijke ontwikkelingsdoelen te werken wordt overschaduwd door ‘angst voor straf’. Hoezo positief leerklimaat?
• 

  Ad de Beer

  23-03-2003 09:04

  Drucker bedoelde coachend en faciliterend leiderschap, een betere kreet dan MBO.

  Inderdaad is MBO door veel collega's die niks van het vak begrijpen en alleen maar uit zijn op het vangen van geld ook aangegrepen om weer zakken geld te gaan verdienen.

  Resultaatverantwoordelijkheid en zo zijn daar weer gevolgen van en de keiharde kreet “afrekenen”.

  Coachend en faciliterend management werkt anders en is een goede stijl van leidinggeven. Echter, veel leidinggevers hebben hier de competentie niet voor of zijn geindoctrineerd door de gedachte dat leidinggeven een moderen vorm van slavendrijven is.

  Ad de Beer
• 

  Gerrit

  23-03-2003 13:53

  Helemaal mee eens Ad. En dat vertaalt zich vanuit de top door de de ‘linking pin’ met CEO's die een klimaat scheppen waarbinnen ‘tough’ leiderschap wordt beloond in de veronderstelling dat een duurzaam resultaat maakbaar is. Hoe past Jim Collins zijn Level 5 leadership ‘van ’good to great: why some companies make the leap …. and others don't ' (2001) hier in?